Критерии успеха перетекают из одной книги миллиардера в другую, обрастая частными подробностями. Излагаемая формула прибыльного бизнеса и счастливой жизни, кажется, неминуемо должна привести к поставленной цели. Но так ли это? О том, почему не стоит следовать всем советам успешных людей, читайте ниже.

Перенимать чужие стратегии – ошибка

Следование советам успешных бизнесменов не всегда продуктивно. Почему? Потому что их провалы или неуспех других компаний на рынке, как правило, остаются за кадром. Это тот нюанс, который не учитывается при создании и планировании нового проекта. Неуспешные проекты и компании часто остаются в “слепой зоне”, о которой нет собранной организованной статистики и информации. Подобное явление получило название “ошибка выжившего”. Это феномен систематической когнитивной ошибки при которой вывод делается на основе “выживших” (людях, организациях, фондах, проектах и т.п.), несмотря на то, что “умершие” также имеют характеристики, которые не стоит игнорировать в риск-менеджменте. Фактически, это заключение сделанное на основе искаженной выборки.

Понятие ошибки выжившего было введено во время Второй мировой войны. Абрахаму Вальду, венгерскому математику, поручили исследовать характер повреждений самолетов, вернувшихся на американскую базу. Оказалось, что на крыльях и хвосте имеется множество пробоин. Руководство ВВС решило укрепить именно эти части. Однако Вальд нашел иной выход. Он предположил, что эти повреждения являются не слабой, а наоборот сильной чертой. В противном случае с иными повреждениями самолеты на базу не возвращались, значит укреплять вернувшиеся самолеты нужно в наименее поврежденных местах.

Феномен ошибки выжившего применим не только к военному ведомству, но и в более широком плане: в бизнесе, спорте, науке. Более наглядно критерий оценки успешности или провала можно увидеть в простой состоящей всего из четырех граф таблице Скотта Лилиенфельда. Как правило, по жизни мы обращаем внимание лишь на столбик “достиг успеха”, полностью игнорируя вторую половину таблицы.

Таблица успешности

То есть подражание паттернам поведения и действий успешного человека не имеет смысла до тех пор, пока не было проведено его сравнение с поведением неуспешных людей, чтобы выяснить, не является оно таким же.

О провалах в бизнесе

На 2015 год по данным The Standish Group International, которая ежегодно проводит исследования успешных проектов из сферы информационных технологий, 60% проектов неуспешны. Близкую цифру в 56% называет краудфандинговая платформа Kikstarter. Причем из всех провальных проектов меньше трети финансирования получает 90%.

Ошибка выжившего в интерпретации Дениэла Канемана (Daniel Kahneman), израильско-американского психолога, соотносится с ошибкой планирования. В своей книге “Думай медленно...Решай быстро” (“Thinking, Fast and Slow”) Канеман пишет о том, что предприниматели склонны принимать необдуманные решения и совершать просчеты, будучи настроенными излишне оптимистично, при этом пренебрегая конкурентами. Оптимизм, как отмечает автор, в целом положительное качество, однако порой он ведет к рискам, которых не было бы, будь все просчитано и проанализировано заранее.

Standish Group предлагает свою классификацию измерения успеха проекта, которая применима не только к сфере IT. Так, успешными проектами считаются те, что осуществлены в рамках тройного ограничения: все цели достигнуты в плановый срок и бюджет. Провальными называются проекты, остановленные без получения результата. Спорными проектами называются такие, которые были осуществлены с превышением срока или с увеличенной стоимостью, или когда цели были достигнуты частично.

Однако неуспешными могут стать, как только что зародившиеся стартапы, так и крупные компании, которые давно существуют на рынке. Так среди самых известных провалов в российском и зарубежном бизнесе за последние два года можно назвать банкротство “Трансаэро”, которая задолжала 250 млрд рублей лизинговым компаниям и кредиторам и значительно увеличила авиапарк, при отсутствии необходимости. Сеть магазинов Enter, которые владельцы хотели превратить в шоурумы, однако потребитель отрицательно отнесся к этой идее и в результате компания задолжала 1,2 млрд рублей поставщикам и вынуждена развивать сторонние пункты выдачи заказов. Неудачи встречаются также и в ходе рекламных компаний. Так, на волне нападений на расистской почве в США компания Starbucks одела на своих бариста бейджики “Race Together”, которые должны были вдохновить посетителей поговорить о насущной проблеме. В ответ кофейная компания получила коллективное: “Нет, спасибо!” и была вынуждена завершить эту рекламную акцию всего через шесть дней после ее старта.

Как избежать провала?

Тема ошибки выжившего редко освещается в прессе и литературы по ней не столь много. В основном этот феномен рассматривают в ключе ментальных ошибок вообще, когда выводы о ситуации делаются не на основе логических умозаключений, а на интуиции.  

Тот факт, что на полках книжных магазинов редко появляются книги о провалах, не обошел Пола Кэрролла (Paul B. Carroll) и Чанка Муи (Chunka Mui), авторов пока что не переведенной на русский книги “Уроки на миллиард долларов: чему вы можете научиться у самых непростительных бизнес-провалов за последние 25 лет” (“Billion-Dollar Lessons: What You Can Learn from the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years”). Писатели выделили несколько непростительных паттернов, которые привели к краху компаний: иллюзия синергии, при слиянии крупных компаний, неисправный финансовый инжиниринг и призрачный стратегический курс, как в случае с компанией Kodack, долго не обращающей внимание на растущую популярность цифровых фотоаппаратов. Проанализировав 750 компаний Кэрролл и Муи сделали несколько выводов, основываясь на которые бизнес сможет избежать провала: лидерам компаний нужно ориентироваться не на идеал, а на лучший вариант, а также проводить независимые стресс-тесты, которые помогут сделать стратегию компании более сильной, а также идентифицировать возможные фатальные ошибки.  

К смерти бизнеса также могут привести ошибки, которые в меньшей степени базируются на неверной стратегии, а скорее непосредственно на характере предпринимателей. Авторы книги “Мудрость ошибок” (“The Wisdom of Failure) Лоуренс Вайнциммер (Laurence G. Weinzimmer) и Джим МакКонехи (Jim McConoughey) классифицировали типичные ошибки лидеров крупных компаний и разделили их на несколько категорий: несбалансированные инструменты, драматический менеджмент, личные издержки. К первой группе ошибок относятся неспособность отказать клиенту и ориентация лишь на эффективность, которая может увести к ухудшению сервиса и недовольству, если не были исследованы реальные потребности потребителя. Боязнь сказать “нет” своему клиенту, конечно, ведет к увеличению прибыли, однако в таком случае компания перестает концентрироваться на одном продукте или на линейке товаров и превращается во “все в одном”, что влечет к снижению покупательской привлекательности.

Группа ошибок под категорией драматический менеджмент касаются командного духа. Харизматичный деспотичный лидер, лидер-опекун и утопически-бесконфликтный коллектив - все это так или иначе может привести к развалу предприятия. Следствием тотального контроля является пассивность и незаинтересованность сотрудников, а безоблачная атмосфера в офисе приводит к тому, что ряд проблем не замечается и конфликты возникают из подтишка на межличностном уровне или между “кланами” подчиненных. Избежать драмы на работе поможет поддержание здоровой конкуренции и конструктивных конфликтов. Кроме того Вайнциммер и МакКонехи советуют руководителям собирать фидбек, а также быть открытым для реформ. Чтобы избежать личных издержек, вроде лидера-звезды и выгорания, авторы рекомендуют лидерам компаний быть не боссом для своих подчиненных, а ментором, а также не бояться расширять права своих сотрудников.

Зная о том, что такое “ошибка выжившего” можно заранее спланировать и спрогнозировать риск-менеджмент и возможные выходы компании из кризисных ситуаций, которых множество. Однако всех неверных решений избежать не удастся, и это также стоит учитывать. Самый простой совет, как избежать ошибку, дает Джозеф Халинан (Joseph T. Hallinan) в книге “Почему мы ошибаемся?” (“Why we make mistakes?”): нужно больше внимания обращать на мелочи.

 

Еще несколько доказательств, почему не стоит копировать идеи успешных людей. Известные бизнесмены тоже ошибаются.