Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

 

Характеристики

Традиционный подход

Система кайдзен

Основная цель

Победить конкурентов

Завоевать потребителей

Рынок

Производство всего, что можно произвести

Производство того, что нужно потребителям

Решение проблем

После того, как проблема возникла

Предотвращение появления проблем

Изменения

Нежелательны

Должны происходить постоянно

Руководитель

Босс

Тренер

Регламенты

Прописаны «раз и навсегда»

Динамичны и постоянно меняются

Персонал

Одна из статей затрат

Основной актив

Оценка работы сотрудников

По слабым сторонам

По сильным сторонам

Внутренняя информация

Доступ ограничен

Доступ открыт каждому сотруднику

 

12 основных принципов кайдзен

  1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
  2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
  3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.  
  4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
  5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
  8. Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.
  9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
  10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
  11. Информирование каждого сотрудника. Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.
  12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

 

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

  • Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
  • Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
  • Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
  • Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
  • Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
  • Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
  • Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

 

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев. 

Первый элемент — командная работа.  Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент —  персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент —  моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент —  кружки качества. Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

 

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.  

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.  

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа. Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

 

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы. 

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях. 

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».